شبکه داده ها

معرفي مديريت پروژه هاي IT

مديريت پروژه هاي فناوري اطلاعات
نويسنده : لن اسپري
مترجم : سعيد رستگار

مقدمه :
تهيه و تدارک ارتباطات ، فناوري و سيستم هاي اطلاعاتي ، براي پشتيباني از استراتژي هاي رقابتي و بهبود سطح خدمات سازمان ها نيازي بنيادين به شمار مي رود.توسعه تجارت الکترونيک به کمک اينترنت و وب جهان گستر در کنار افزايش مقبوليت و الزامات تنظيم مقررات آن ، بنگاه هاي تجاري متوسط و بزرگ و دولت ها را به اعتماد روزافزون به فناوري اطلاعات براي پشتيباني از عمليات و اداره ترغيب مي کند.بنگاه هاي کوچک و متوسط نيز براي کسب منافع تجاري از وب ، پست الکترونيک و بسته هاي بهره وري اداري استفاده مي کنند.
سازمانها براي تحويل راه حل هاي تجاري با استفاده از سيستم هاي فناوري اطلاعات ، پروژه هايي را بنيانگذاري مي کنند.هر پروژه منحصر بفرد است و مي تواند با اهداف خاص ، تاريخ شروع و پايان معين و مجموعه اي منحصر بفرد از فعاليتها ، منابع (سرمايه ، افراد و تجهيزات) ، ساختار سازماني مجزا و نياز به مديريت مشخص مي گردد.پروژه ها نياز به مديريت دارند چرا که مجموعه اهداف بايد با وجود محدوديت هايي چون ميدان ، زمان و بودجه محقق شوند..مديريت پروژه (PM) منحصر به محيط هاي فناوري اطلاعات نيست و در بخش هاي مختلف صنعت اعم از تجاري ، دولتي و حرفه ها عموميت دارد.موسسه مديريت پروژه(PMI) در سال 2001 ،70.000 عضو داشته است که از اين تعداد 15.000 عضو به گروه بهره ور ويژه سيستم هاي اطلاعاتي پيوسته بودند.
استاندارد جهاني (IEEE std. 1490-1998) زير مجموعه اي از دانش و تمرين هاي "قابل استفاده عموم" بدنه دانش مديريت پروژه ي موسسه مديريت پروژه را منتشر مي کند.اصطلاح "قابل استفاده عموم" بدين معناست که محتواي استاندارد در اکثر پروژه ها کاربرد دارد و توافقي فراگير نسبت به ارزش و و شايستگي آن وجود دارد.با اينحال اين مسئله به اين معني نيست که محتواي استاندارد ، بدون در نظر گرفتن اقتضائات ، بطور ثابت در تمام پروژه هاي فناوري اطلاعات کاربرد دارد.
پيشينه :
چارچوب مديريت پروژه مفاهيم چرخه حيات پروژه را ترکيب مي کند و از اين طريق ماهيت پروژه را نشان مي دهد.پروژه اساسا(در اصل) تلاشي است موقت با شروع و پاياني معين.چرخه حيات پروژه شامل چندين فاز است.هر فاز بخشي قابل مديريت از کار است و مجموعه اين فازها چرخه حيات پرئژه را تشکيل مي دهند.فرآيندهاي مديريت پروژه براي تعريف ، مديريت و تکميل پروژه يا فازي از پروژه بکار مي روند.راهنماي بدنه دانش مديريت پروژه که معمولا بطور مخفف PMBOK خوانده مي شود ، پنج فرآيند وابسته را به شرح زير مي شناسد :

·    آغاز به کار : شامل فعاليت هاي آغاز به کار ، تصويب پروژه و تنظيم منشور پروژه است.

·    برنامه ريزي : شامل تعريف اهداف و انتخاب بهترين رهيافت براي پروژه است.

·    اجرا : بيانگر هماهنگي افراد و منابع به منظور اجراي طرح است.

·    کنترل : با سنجش پيشرفت ، نظارت و مديريت ناسازگاري هاي بوجود آمده با برنامه ، سروکار دارد.

·    بستن : با تاييد و خاتمه پروژه سروکار دارد.

با اينحال رهيافت هاي ديگري از جمله شيوه مديريت پروژه ساختيافته PRINCE2 نيز وجود دارند.PRINCE2 يک متدولوژي (روش شناسي) غير خصوصي است که توسط دولت انگلستان توسعه يافته است.اين شيوه شامل يک مولفه Startup پيش از فاز آغاز به کار و فرآيندهاي هدايت پروژه ، کنترل گام (يا فاز) ، مديريت محدوديت هاي گام و بستن پروژه ، است.رهيافت هاي ديگري چون فرآيندهاي چهارگانه تعريف ، برنامهريزي ، اجرا و خاتمه نيز وجود دارند.
هنگام آغاز به کار و مديريت پروژه هاي فناوري اطلاعات درک رابطه ميان متدولوژي هاي چرخه حيات محصول و فرآيندهاي مديريت پروژه اهميت دارد.با وجودي که اين دو به هم وابسته اند ، ولي تفاوتهاي ميانشان همواره واضح نيست و به متدولوژي پذيرفته شده پروژه بستگي دارد.
متدولوژي چرخه حيات محصول راهنمايي براي طرح ريزي و پياده سازي محصولاتي چون سيستم هاي فناوري اطلاعات فراهم مي کند.تفاوتي ميان متدولوژي هاي چرخه حيات مورد استفاده در حوزه هاي عمومي و تجاري وجود دارد.ممکن است هر متدولوژي ويژگي هاي منحصر بفردي داشته باشد ولي معمولا شامل مجموعه اي از فازها همچون نيازمندي ها ، طراحي ، ساخت و بهره برداري هستند.اين متدولوژي ها ممکن است رهيافت هاي چرخه حيات متمرکز بر محصولي با مجموعه گسترده تري از فازها را ارائه دهند.
فرآيندهاي مديريت پروژه مي توانند در چرخه حيات پروژه و فازهاي مختلف آن بکار روند.علاوه بر اين فرآيندها در طول پروژه يا فازي از پروژه تقسيم مي شوند.ترکيب چرخه حيات محصول با فرآيندهاي مديريت پروژه در پروژه هاي فناوري اطلاعات امر غير معمولي نيست.برخي از متدولوژي ها با تشخيص اينکه پروژه هاي فناوري اطلاعات بجاي فعاليت محصولات ارائه مي کنند ، فرآيندها و چرخه هاي حيات مبتني بر محصول را با هم تجميع مي کنند.
بعنوان مثال يک چرخه حيات محصول ممکن است براي پوشش ايجاد يک سيستم جديد فناوري اطلاعات از آغاز تا پايان بکار رود.چرخه حيات معمولا شامل تعدادي فاز است که يکي از آنها مي تواند فاز تهيه باشد.در اين فاز ممکن است فرآيندهاي مديريت پروژه براي مديريت تهيه سخت افزار ، نرم افزار ، ارتباطات و خدمات حرفه اي مورد استفاده قرار گيرند.متدولوژيهاي مديريت پروژه فراهم کننده تفسيري عام از چرخه حيات محصول فناوري اطلاعات بصورت يکپارچه با فرآيندهاي مديريت پروژه اند.متدولوژي هاي خاص ممکن بر کاربرد مديريت پروژه در انواع محصولات فناوري اطلاعات از قبيل انواع پروژه هاي پياده سازي نرم افزارهاي پيچيده متمرکز باشند.يک رهيافت نمونه مي تواند شامل راه حل هاي مديريت زنجيره توليد باشد.نمونه ديگر هدف خود را تحويل سيستمهاي مديريت ارتباط با مشتري قرار داده است تا رقم بالاي شکست اينگونه پروژه ها را کاهش دهد.تلاشهاي مشابه شامل کاربرد مديريت پروژه در توليد سيستم هاي يکپارچه مديريت محتواي وب و مستندات مي باشند.
کاربرد :
در راهنماي دانش مديريت پروژه (PMBOK) فرآيند هاي مديريت پروژه با 9 حوزه کاربردي دانش تکميل مي شوند.اين حوزه ها عبارتند از : مديريت يکپارچگي پروژه ، ميدان ، زمان ، هزينه ، کيفيت ، منابع انساني ، ارتباطات ، ريسک و تهيه (موسسه مديريت پروژه 2002).
مديريت يکپارچگي پروژه:
مديريت يکپارچگي پروژه بيانگر هماهنگي عناصر از قبيل توسعه و اجراي طرح پروژه و يکپارچگي کنترل تغيير است.توسعه طرح در فرآيند راه اندازي ، زماني که اهداف پروژه تعيين ، محدوديت ها و پيش فرض ها تعريف و يک رهيافت مورد قبول واقع مي شود ، شروع مي گردد.
مديران پروژه از يک تکنيک ساختار تفکيک کار (WBS) به منظور قرار دادن وظائف خاص در مجموعه اي منطقي از فعاليت هاي مرتبط استفاده مي کنند.WBS يک ورودي نمودار گانت است و اغلب بوسيله ابزار توليد نمودار گانت که در عموم نرم افزار هاي مديريت پروژه وجود دارد ، ايجاد مي گردد.نمودار گانت براي توليد زمانبندي پروژه از طريق ترکيب فعاليت ها (وظائف) ، مدت زمان آنها ، تاريخ شروع و پايان ، منابع تخصيص يافته و پيوند هاي ميان فعاليت ها مورد استفاده قرار مي گيرد.
طرح پروژه سند کليدي برنامه ريزي پروژه است.ساختار طرح پروژه بسته به روش شناسي مديريت پروژه متفاوت است ولي عناصر مشترکي در تمام آنها قابل مشاهده است.يک طرح بطور نمونه ترکيبي است از فرمان (منشور / چارتر) پروژه و اسناد مربوط به رهيافت يا استراتژي پروژه و شامل تعريف محدوديت ها و ظرفيت هاي ميدان پروژه ، فهرست سهامداران کليدي ، تشريح معيار هاي سنجش موفقيت و سنجش کارآيي مي گردد.علاوه بر اين معرف سازماندهي پروژه ، تخصيص منابع ، تخمين بودجه و هزينه ، فعاليت ها / محصولات (Deliverable) کليدي و تاريخ هاي حساس (Milestone) نيز مي باشد.طرح پروژه علاوه بر اينها شامل استراتژي هاي ارتباطي ، ساختار هاي گزارش گيري و استراتژي ريسک است و معمولا به زمانبندي گانت مربوطه ضميمه شده است.پس از تصويب ، طرح پروژه ، "طرح مبدا"(Baseline) ناميده مي شودکه به معني طرح مصوب اصلي است و اجراي پروژه فرآيند به نتيجه رساندن اين طرح است.مدير پروژه بايد منابع فني را هدايت و روابط سازماني را هماهنگ کند.طرح پروژه تحت نظارت مدير پروژه است و زماني که فعاليت ها يا اتفاقات بر اجراي طرح اثر مي گذارد اقدامات اصلاحي بوسيله او انجام مي شود.کارآيي طرح با ارائه گزارش وضعيت و برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با پشتيبان (Sponsor) يا هيات مديره (Project Board) و يا بطور کلي هر کسي که حاکميت (governorship) بر پروژه را عهده دار است سنجيده مي شود.
در طول چرخه حيات پروژه هر زمان که نياز به تغيير در ميدان باشد ، اين تغييرات موضوع کنترل تغيير رسمي قرار مي گيرد.کنترل تغيير مولفه اي کليدي در مديريت يکپارچگي پروژه بشمار مي رود و شامل مديريت و فرآيندهايي براي تغييرات ميدان پروژه در ميان تمام عناصر مديريت پروژه است.مديريت يکپارچگي پروژه شامل نيازمندي هايي است که بايد به عنوان اثر تغيير بر عناصري چون زمانبندي ، هزينه ها ، منابع ، ريسک و مديريت کيفيت به حساب آيند.کنترل تغيير معمولا شامل ارائه يک فرم کنترل تغيير است که در دفتر کنترل تغيير ثبت مي شود.درخواست تغيير بر اساس تاثيري که بر ميدان ، هزينه ها ، سير زماني (timeline) ، محصولات و ارزيابي ريسک و فايده دارد سنجيده مي شود.سپس براي تاييد به هيات مديره يا ساير قدرت اي حاکم (governing authority) ارائه و در صورت تصويب در ميدان پروژه وارد مي شود

مديريت ميدان پروژه :
کليد يک تحويل پروژه موفق تعريف و مديريت ميدان آن است.ميدان پروژه نشانگر کاريست که بايد بوسيله پروژه انجام شود و کاري که بطور خاص نبايد انجام شود.ميدان معمولا در طول فرآيند راه اندازي پروژه و بسته به روش شناسي مديريت پروژه ، در پوشش منشور پروژه يا سند راه اندازي تعريف مي شود.بيانيه ميدان بايد شامل فهرستي تفصيلي از کارهاي داخل ميدان و فهرستي قطعي از کارهايي که در ميدان قرار ندارند باشد.فعاليت هايي که مشخص نشده در ظرفيت ميدان پروژه قرار دارند يا خير بايد مستند شده و درباره آنها تصميم گيري شود.
در مديريت ميدان ممکن است پيچيدگي هايي نيز نمايان گردد چرا که احتمال دارد در طول راه اندازي پروژه ميدان بطور شفاف چه از سوي مشتري و چه از طرف فراهم کننده راه حل درک نشده باشد و يا براي جلوگيري از ابهامات احتمالي با جزئيات کافي تعريف نشده باشد.رهيافت کلاسيک به مديريت پروژه بطور معمول و بخصوص در مواردي که نيازمندي ها در طول تعيين مشخصات (Specification) به مرور شفاف تر مي شوند شامل مباحثه(منازعه - مجادله) ميان مدير پروژه و مشتري است.
يک رويکرد تکراري (Iterative) به توسعه نرم افزار مي تواند مفيد واقع شود.توسعه سريع (RAD) نمونه اي از رويکرد تکراري به توسعه نيازمندي هاست که به تسريع تحويل سيستم هاي فناوري اطلاعات کمک مي کند.با اينحال RAD بسته به بازه اي از خصوصيات پروژه شامل ميدان ، اندازه ، پراکندگي جغرافيايي و عوامل ديگر در همه جا قابل اجرا نيست.RAD در پروژه هايي که ميداني محدود و کاملا معين و نتيجه اي قابل سنجش دارند کاربرد دارد.
مديريت زمان :
مديريت زمان با فرآيند هايي که هدف تکميل به موقع (به هنگام) پروژه را دارند سرو کار دارد.در هنگام ايجاد طرح پروژه فعاليت هاي خاصي که نياز به اجرا دارند در WBS مشخص مي شود.اين فعاليت ها در يک ترتيب منطقي قرار مي گيرند.منابعي به فعاليت ها تخصيص مي يابد و ميزان تلاش مورد نياز براي اجراي هر فعاليت تعيين مي شود.
تخمين مدت زمان اجراي هر فعاليت به عوامل مختلفي وابسته است.اين عوامل شامل طبيعت فعاليت و توانايي هاي منابع و همچنين دانش مدير پروژه يا منابع فني و کاربرد سنجش هاي کمي در مواردي که امکان پذير باشند، مي شود. توجه به مدت زمان ، نيازمند به حساب آوردن تفاوت هاي ميان "زمان سپري شده" و "ميزان تلاش صورت گرفته" است.به عنوان مثال ممکن است زمان سپري شده براي آموزش کاربر نهايي 2 روز باشد در حالي که ميزان تلاش مدير آموزش در طول اين فعاليت تنها نيم روز بوده ، چرا که فعاليت منبع ممکن است به عنوان مثال نمايانگر تلاش هاي هماهنگي باشد.
مدت زمان تخصيص يافته به فعاليت ها در طول اجراي پروژه تحت نظارت قرار مي گيرند.اگر فعاليتي زماني بيش از آنچه برنامه ريزي شده ببرد ، آن جنبه ها بايد مديريت گردند.عموما احتمالات (اتفاقات احتمالي) در زمانبندي پروژه پيش بيني مي شوند تا براي لغزش هاي کوچک تدارک ديده شود ولي در صورت بروز يک لغزش بزرگ فرآيند هاي کنترل تغيير مي توانند درخواست شوند.کنترل تغيير همچنين در صورت ظاهر شدن فعاليت هاي جديد که در طول تعريف ميدان پيش بيني نشده اند ، مي تواند مورد نياز باشد.
مديريت هزينه :
مديريت هزينه فراهم کننده اعمالي براي تکميل پروژه در محدوده بودجه است و شامل فرآيندهايي چون برنامه ريزي منابع ، تخمين هزينه ها ، تامين بودجه و هزينه هاي کنترل است.هزينه بايد در طول برنامه ريزي پروژه تعيين و در طرح منابع گنجانده شود.
هزينه پروژه شامل هزينه هايي است که بطور مستقيم با اجراي پروژه بوجود ميآيند(هزينه هاي مستقيم) مانند هزينه هايي چون نيروي کار ، مواد اوليه ، تدارکات و تجهيزات ، خريد مستقيم تسهيلات ، آموزش ، مسافرت و غيره.ولي در هنگام تنظيم بودجه بايد هزينه هاي غير مستقيم مانند مزاياي حاشيه اي (fringe benefits) ، تسهيلات (از قبيل اجاره ، هزينه استفاده و نگهداري) و پشتيباني عمومي و مديريتي را در نظر گرفت.
يک ويژگي مشترک پروژه هاي IT اينست که ممکن است از آنچه در ابتدا پيش بيني مي شده بودجه کمتري مصرف کنند.بروز سرريز در طول اجراي يک پروژه مي تواند نمايانگر نا کافي بودن تحليل هزينه در طول برنامه ريزي باشد.در نتيجه در هنگام پيش بيني بودجه بايد توجه دقيقي به تخمين هاي هزينه شود چرا که اينها مي تواند موجب سطوحي از عدم صحت شود.
بيشتر به تجربه مدير پروژه و منابع فني در حوزه کاري بستگي دارد.با اين وجود تخمين مشکلاتي چون عامل ريشه اي آن ، فشار کاري مي تواند پروژه را با بودجه مصوب تطبيق دهد.تخمين ها ممکن است براي فريب تصويب پروژه از ابتدا حقايق را بيان نکنند.لغزش در ميدان نيز زماني که نيازمندي هاي پروژه بدون کنترل تغيير مي کنند ، موجب هزينه مي شود.
هزينه هاي واقعي در طول پروژه مشخص مي گردند.اين هزينه ها بطور نمونه با استفاده از سيستم هاي مالي سازماني مديريت مي شوند.اين سيستم ها گزارش هايي را براي تحليل مدير پروژه توليد مي کنند و اين امکان را بوجود مي آورند که ناسازگاري هاي هزينه اي به هيات مديره پروژه يا اسپانسر پروژه گزارش شود.
مديريت کيفيت :
استاندارد بين المللي مديريت کيفيت(موسسه بين المللي استانداردسازي - 2004) چارچوبي براي نيازهاي مديريت کيفيت فراهم مي کند.به دنبال آن استاندارد هاي پشتيبان بعدي مانند HB 90.9 – 2000 : راهنماي توسعه نرم افزار به ISO 9001 – 2000 که فراهم کننده راهنمايي هايي براي توسعه نرم افزار است ، نيز ايجاد شده اند.اينگونه استاندارد ها بوسيله رهيافت هاي غير خصوصي به مديريت کيفيت مانند مديريت کيفيت کلي و بهبود مداوم پشتيباني مي شوند. برنامه ريزي کيفيت ، کنترل کيفيت ، و تضمين کيفيت عناصر اصلي تحويل سيستم هاي فناوري اطلاعات و ضامن مديريت موثر پروژه بشمار مي روند.برنامهريزي کيفيت شامل تعريف استاندارد هاي کيفيت و اصول مربوط به پروژه فناوري اطلاعات و توسعه طرح مديريت کيفيت براي پروژه است.کنترل کيفيت بيانگر مديريت محصولات (deliverables) ، فرآيند هاي آزمون و مديريت مسائل و ريسک ها و کنترل تغيير با استفاده از نظارت منظم است.تضمين کيفيت مبين تاييد تاثير فرآيند هاي کنترل کيفيت ، حذف کارآيي هاي غير رضايت بخش و بر قرار کردن اقدامات اصلاحي است.
مديريت منابع انساني :
طرح پروژه مشخص مي کند که چه نوع منابعي بايد به فعاليت هاي پروژه تخصيص يابد و اين امر نيازمند تحليل دقيق براي تعيين وابستگي ها و اينکه آيا تداخل منابعي وجود دارد که نيازمند بازنگري در زمانبندي باشد يا خير ، است.
پس از اينکه طرح اينگونه بهينه شد ، منابع در دسترس به نقش هاي تعريف شده تخصيص داده مي شوند و شکاف هاي منابع به عنوان فعاليت هاي استفاده بعدي مشخص مي شوند.منابع اضافي مورد نياز نقش ها ممکن است از قبل در سازمان باشد يا ممکن است تحت توافقات قرارداد درون سپاري شده يا به يک فراهم کننده خدمات برون سپاري شود.
يکي از چالشهايي که مديران پروژه هاي IT با آن مواجه هستند اينست که ممکن است منابع مورد نياز براي يک فعاليت خاص کمياب باشند.منابع متخصص ممکن است بطور گسترده براي توليد يک محصول جديد يا نسخه اي جديد از يک محصول موجود نباشند يا منابعي که تخصص و تجربه محصول را دارند ممکن است تقاضاهاي زيادي داشته باشند و در دسترس نباشند.برنامه ريزي منابع بايد خيلي زود صورت گيرد و فعاليت هاي بدست آوردن منابع در موارد لزوم بلافاصله پس از آن آغاز شود.
مديريت ماتريسي مي تواند عواقبي نيز داشته باشد چرا که يک منبع تخصيص يافته به پروژه ممکن است به مدير ارشدي خارج از پروژه گزارش دهد.چنين وضعيتي مي تواند مشکلات مديريت منابع را افزايش دهد.پايه مديريت ماتريسي فرماني صريح در آغاز به کار پروژه است که تصويب رهبري پروژه و تعامل ميان پروژه و مديران حمايت مي شود.
رهبري و هدايت ، محول کردن وظائف به اعضا و عمل به عنوان مربي ، توسعه صلاحيت هاي تيمي و فردي ، ساخت تيم ، مواجهه با تضاد (تداخل) و هدايت و ارزيابي کارآيي مسئوليت مدير پروژه است.اين مسئوليت ها زماني که اعضا در يک مکان نباشند ، تشديد مي شوند.
پيشرفت هاي فناوري و ارتباطات موجب توسعه پديده "تيم مجاري"(virtual team) شده است.مزيت تيم هاي مجازي در اينست که مي تواند به سرعت و بر پايه تجربيات منابعي که در غير اينصورت در يک جا در دسترس نيستند پايه گذاري شود.چالش هاي اين تيم ها نيز مي تواند ناشي از تفاوت هاي زباني و فرهنگي و ناحيه نازماني متفاوت باشد و چنين مدير پروژه اي بايد استراتژي هايي براي مواجهه با اين جنبه ها ايجاد کند.
مديريت ارتباطات :
مديرت ارتباطات با ارتباط موثر و بهنگام سروکار دارد.براي اين امر بايد يک استراتژي ارتباطي ايجاد و در طرح پروژه گنجانده شود.اين استراتژي معرف سهامداران کليدي و نياز هاي ارتباطيشان از قبيل نوع اطلاعاتي که نياز دارند و اينکه کي و چگونه بايد اين اطلاعات فراهم شود ، است .
اطلاعات بايد در زماني که سهامداران نياز دارند و متناسب با زمينه کاريشان براي آنها در دسترس باشد.به عنوان مثال بعيد است که يک مدير اجرايي نيازمند مرور نمودار گانت با تمام جزئيات آن باشد و شايد فقط مروري سطح بالا بر فعاليت هاي کليدي و مدت زمان آنها براي کسب اطلاع از چگونگي اجراي پروژه برايش کافي باشد.
گزارش پروژه نيز بايد به گونه اي باشد که هيات مديره ، پشتيبان و سهامداران کليدي از نياز هاي گزارشيشان از قبيل گزارش وضعيت ، گزارش کارآيي و پيش بيني بودجه آگاه شوند..
در پايان پروژه نيز بايد فعاليت هاي پاياني براي تکميل نيازهاي اطلاعاتي پروژه و انتشار مناسب اطلاعات به سهامداران مربوطه به انجام رسد.

مديريت ريسک :
دو تکنيک بنيادي براي پشتيباني از تلاش هاي مدير پروژه وجود دارد.اين دو تکنيک عبارتند از مديريت ريسک و مديريت مسائل (مشکلات - issues) که هر کدام از طريق ابزار ساده مربوط به هم (دفتر ريسک و دفتر مسائل) پشتيباني مي شوند.
يک مسئله را مي توان هر اتفاق يا مجموعه اي از اتفاقات مربوط به هم دانست که به مشکل فعال (active problem) تبديل شده و يکپارچگي يک پروژه يا پروژه مربوط به آن را به خطر مي اندازند.يک مسئله بر توانايي پروژه در دستيابي به اهداف ، قاب هاي زماني (time frame) يا بودجه ها اثر مي گذارد و به دليل همين آثاري که بر پروژه مي گذارد بايد به عنوان موضوعي اولويت دار با آن برخورد شود.يک مسئله ، فرآيند هاي مورد نياز براي شناسايي مسئله ، تشخيص آثار آن و اعمال لازم در جهت رفع آن و اينکه به وسيله چه کسي بايد انجام شود در دفتر مسائل ثبت مي شود.
ريسک وضعيتي است که ممکن پديدار گشته و پروژه را تحت تاثير قرار دهد.فرآيند مديريت ريسک بايد با مروري بر پيش فرض هاي اوليه پروژه آغاز شود.اين فعاليت شامل تشخيص ريسک ، ايجاد روش هايي براي کاهش آن و تصميم گيري براي چگونگي مديريت آن مي شود.
هر ريسک بايد تشخيص داده و بر اساس احتمال وقوع و آثار بالقوه اي که بر پروژه دارد ارزيابي شود.ريسک به همراه راه هاي کاهش آن ، منابعي که به اين راه ها تخصيص مي يابند و زمان خاص تصميم گيري درباره آن در دفتر ريسک مستند مي شود.
مديريت تهيه :
مديريت تهيه با تهيه محصولات و خدمات مورد نياز از طرف هاي خارج از سازمان سروکار دارد.فرآيند تهيه شامل اينست که چه کالا و خدماتي ، چه زماني و چرا بايد تهيه شود.بر طبقنيازمندي هاي پروژه بايد گزينه هايي چون خريد ، ساخت و اجاره را مورد ملاحظه قرار داد.درخواست کالا يا خدمات شامل آماده کردن ميدان تفصيلي کار ، تصريح نيازمندي هاي احاطه کننده آن ، شرايط و وضعيت ها (Terms and Conditions) و شرايط قراردادي (Contractual Conditions) مي شود.سازمان ممکن است از يک درخواست اطلاعات (RFI) براي بدست آوردن مجموعه اي اوليه از پيشنهادات تهيه کنندگان و سپس از يک درخواست پيشنهاد (RFP) براي بدست آوردن پيشنهادات دقيق تعداد محدودي تهيه کننده استفاده کند.متناوبا (alternatively) سازمان مي تواند استفاده از يک RFP بر پايه شرايط تهيه محدود يا باز (open) را انتخاب کند.انتخاب فراهم کننده شامل ارزيابي پيشنهادات ، تخمين مقبوليت تجاري ، قابليت هاي سرويس يا محصول ، تخمين توانايي هاي تحويل و پشتيباني و ارزيابي ريسک وابسته با ارآيي تهيه کننده و امکان سنجي مالي فراهم کننده مي شود. نتيجه اوليه فرآيند انتخاب ، اعطاي قرارداد است.
اداره قرارداد شامل مديريت ارتباط با فراهم کننده از جمله کنترل تغيير قرارداد ، گزارش و پرداخت است.اين فعاليت ها ممکن است بوسيله نرم افزار مديريت قرارداد سيستم هاي مديريت مالي براي پردازش صورتحساب و پرداخت پشتيباني گردد.مديريت تهيه به تکميل قرارداد و قبول رسمي و خاتمه (Closure) منجر مي شود.
اهميت :
حرفه مديريت پروژه براي رفع نياز شرکت ها و دولت ها به تحويل پروژه ها در محدوده ي ميداني آن ، در زمان مقرر ، و در ظرف بودجه بوجود آمده است.نياز به مديريت پروژه در جامعه فناوري اطلاعات بدليل رشد پيچيدگي هاي توسعه و يکپارچه سازي کاربردهاي تجاري مختلف در معماري نرم افزار هاي کاربردي سازماني يکپارچه ، يکپارچه سازي و پشتيباني از زيرساخت هاي سخت افزاري و ارتباطي اهميت يافته است.انتساب مدير پروژه با هدف کسب اطمينان از اينکه يک فرد قدرت و مسئوليت هدايت پروژه را براي توسعه و اجراي طرح پروژه ، نظارت بر انجام طرح و بر عهده گرفتن اقدامات اصلاحي صورت مي گيرد.
مسائل بحراني :
برخي از مسائل بحراني پيش روي مديران پروژه در جدول زير آمده است.
منشور پروژه نا واضح :
ناتواني پشتيبان پروژه در هدف و استراتژي پروژه مي تواند بر موفقيت اثر گذارد.
سرريز هزينه :
تخمين ناکافي هزينه ، تغيير ميدان و تاخيرات زماني مي توانند بر بودجه پروژه اثر گذارند.
برنامه ريزي نا کافي :
برنامه ريزي ضعيف مي تواند با تاثير بر ميدان ، زمان و بودجه بر نتيجه اثر منفي بگذارد.
کيفيت پايين :
محصولات ممکن است به ضرب الاجل هاي زماني برسند ولي با کيفيتي پايين ، اثر گذاري ضعيف و نياز به دوباره کاري
ميدان خارج از کنترل :
تعريف ناکافي ميدان مبدا ممکن است بوسيله ورود تخيلات به تعريف ميدان بر پروژه اثر گذارد.تغييرات(creep) ميدان همچنين ممکن است بر بودجه ، محصولات و نتيجه اثر گذارد.
کمبود منابع باتجربه / ماهر :
رقابت بر سر منابع ممکن استدر تامين منابع ماهر / مجرب مشکلاتي را بوجود آورد.همچنين منابع ممکن است در يک زمان بحراني پروژه را ترک کنند
تاخيرات زماني :
مديريت ناکافي زمان و منابع متمرکز بر فعاليت هاي خارج از پروژه زمانبندي پروژه را تحت تاثير قرار مي دهند.
کمبود ارتباط :
ناکامي در برقراري ارتباط با تمام سهامداران ممکن است موجب بحران شده و بر مرور يا تکميل به موقع محصولات اثر گذارد.
مديريت ضعيف ريسک / مسئله :
مسائل و ريسک هايي که مشخص نشده اند ، کيفيت و کميتشان مشخص نشده يا مديريت نشده اند مي توانند اثري کم ، متوسط يا زياد بر پروژه داشته باشند.
مديريت ضعيف تهيه :
فرآيند هاي تهيه و تعيين مشخصات ناکافي ممکن است بر محصولات اثر گذارد.علاوه بر اين فناوري ناکافي / نامناسب نيز ممکن است انتخاب شود.

نتيجه گيري :
مديريت پروژه براي پياده سازي پروژه هاي IT قطع نظر از اينکه براي گسترش جهاني به سرمايه اي چندين ميليون دلاري براي نرم افزار ، زيرساخت و خدمات نياز داشته باشد يا خريد اولين کامپيوتر ، دستگاههاي جانبي و نرم افزارهاي کاربردي و اتصال به اينترنت يک مالک تجارت کوچک باشد ف حياتي است.
آگاهي از نظريه مديريت پروژه ، موفقيت پروژه را تضمين نمي کند.مدير پروژه بايد اصول مديريت پروژه را با استفاده از مهارت هاي ذاتي و شايستگي هاي اکتسابي ، آموخته هاي تجربي که بطور نمونه مربوط به يک حوزه کاري يا فناوري از پروژه مي شود ، بکار مي رود.مدارک حرفه اي براي مديران پروژه توسط گروه هاي آموزشي و صنعتي وجود دارد مانند مدرک حرفه اي مديريت پروژه (PMP) که توسط موسسه مديريت پروژه ارائه مي شود.